- Moderator
- #101
- 8 902
- 25 790
Cud gospodarczy? O tym nie wszyscy wiedzieli
Japońskie marki zbudowały swoje imperia na produkcji urządzeń elektrycznych i elektronicznych, tzw. hardware’u. Rewolucja cyfrowa zmieniła jednak oblicze
biznes.interia.pl
Być może dzięki takim artykułom skończy się moda na forsowanie u nas takich rozwiązań.
Co się stało z geniuszem japońskiej inżynierii?
Dzisiaj, 17 maja (05:00)
Japońskie marki zbudowały swoje imperia na produkcji urządzeń elektrycznych i elektronicznych, tzw. hardware’u. Rewolucja cyfrowa zmieniła jednak oblicze elektroniki poprzez zwielokrotnienie aplikacji i funkcjonalności urządzeń. Nośnikiem wartości jest obecnie "software".
Japoński powojenny cud gospodarczy miał niewiele wspólnego z gospodarką wolnorynkową.
Korzystając z parasola ochronnego i szczodrej pomocy finansowej USA, Japonia odrodziła się jako demokracja oparta na korporacjonistycznym, wysoce scentralizowanym modelu kapitalizmu, którego charakterystyczną cechą była współpraca na linii administracja rządowa - biznes.
Zachodnie państwa kapitalistyczne, zazdrosne o sukcesy Japończyków i poirytowane ich silnym protekcjonizmem gospodarczym i manipulowaniem kursem jena, zaczęły nieco jowialnie określać ten układ mianem "Japan, Inc".
Japoński korporacjonizm święcił triumfy przez cztery powojenne dziesięciolecia. Tłuste lata brutalnie przerwało pęknięcie bańki spekulacyjnej na ryku nieruchomości i na rynku kapitałowym w 1991 r. Choć osłabiony realnie i wizerunkowo, Japan, Inc. nie powiedział jeszcze ostatniego słowa.
Korporacje międzybranżowe keiretsu
Kluczowym elementem modelu korporacjonistycznego są tzw. keiretsu - konglomeraty, łączące przemysł, handel i, co ciekawe, banki - wywodzące się z rodzinnych karteli przemysłowych zaibatsu, z których najstarsze Mitsubishi, Mitsu, Sumitomo i Yasuda sięgały epoki szogunatu Tokugawa.
Dzięki poziomym (międzybranżowym) i pionowym (w ramach jednego łańcucha wartości) aliansom poszczególne firmy mogły niezwykle skutecznie walczyć z konkurencją, głównie zagraniczną, ale również wewnętrzną.
Keiretsu, które same funkcjonowały w ramach stabilnych i uporządkowanych bloków, stworzyły ekstremalnie konkurencyjne otoczenie biznesowe, szczególnie w sektorach ukierunkowanych na rynki międzynarodowe.
Rząd bacznie się im przyglądał i obdzielał przywilejami finansowymi. Firmy starały się nadążyć jedna za drugą, kopiując projekty nowych produktów i innowacyjne techniki produkcji. Kto pozostałby w tyle, ryzykowałby utratę reputacji.
W praktyce ta wewnątrzkrajowa konkurencja oznaczała, że nowe pomysły i technologie były absorbowane z niezwykłą szybkością.
Każdy z pierwotnie 8 keiretsu był obsługiwany przez jeden bank, który udzielał kredytów zrzeszonym spółkom i posiadał w nich udziały. Dzięki opiece roztaczanej przez banki, praktycznie nie istniało zjawisko wrogich przejęć.
Każdy z pierwotnie 8 keiretsu był obsługiwany przez jeden bank, który udzielał kredytów zrzeszonym spółkom i posiadał w nich udziały. Dzięki opiece roztaczanej przez banki, praktycznie nie istniało zjawisko wrogich przejęć.
Sytuacja skomplikowała się po kryzysie z początku lat 90., który pozostawił banki z masą nieściągalnych długów. Rząd sztucznie utrzymywał przy życiu te tzw. banki zombie, wiedziony tym samym instynktem, który lata później ujawnią Amerykanie i Europejczycy (por. "too big to fail").
Ostatecznie jednak w pierwszych latach obecnego stulecia doszło do konsolidacji sektora bankowego, która wpłynęła na przetasowania w strukturze keiretsu i rozluźnienie więzi między ich członkami.
U źródeł japońskiego etosu pracy: Kaizen
Fundamentem japońskiej organizacji pracy jest filozofia Kaizen (dosłownie: zmiana na lepsze), która polega na zaangażowaniu wszystkich członków organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.
Co charakterystyczne, Kaizen nie jest tylko koncepcją zarządzania, lecz częścią kultury japońskiej, odnoszącą się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym, jak i zawodowym.
Paradygmat ten legł u podstaw wpływowych koncepcji zarządzania projektami, takich jak total quality control, lean production i cross-functional management. Choć ich teoretykiem był amerykański statystyk W. Edwards Deming (Japończycy oddają mu cześć po dziś dzień, przyznając nagrodę jego imienia), który po wojnie przybył do Japonii z misją opracowania i wdrożenia standardów zarządzania produkcją, to źródłem inspiracji była filozofia Kaizen.
Zafascynowane efektywnością japońskiego modelu zarządzania, firmy w Europie i USA próbowały go naśladować, jednak efekty były dalekie od oczekiwanych. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, generowanie zysku dla akcjonariuszy, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności.
Sami Japończycy przypisują swój sukces staranności, oszczędności i harmonijnej współpracy. Jednak za piękną fasadą harmonii kryje się niepokojące pytanie, na ile jest ona zasługą starannie pielęgnowanej atmosfery zaufania i wspólnego przedsięwzięcia, a na ile - restrykcyjnego systemu kontroli wewnętrznej.
Nawet jeśli duszące ograniczenia stanowią tylko połowę obrazu, to w kulturze Zachodu są nie do zaakceptowania. Najlepszą bodaj egzemplifikacją zachodniego indywidualizmu jest kultura Doliny Krzemowej, która - ze swoim hasłem przewodnim "move fast and break things" - przedkłada dynamizm i to, co menedżerowie bez względu na narodowość zgodnie określają angielskim "disruption", nad statyczną stabilność i niezawodność.
Od pierwszoplanowego aktora do obserwatora
Japońskie giganty elektroniczne, takie jak Sony, Hitachi czy Sharp, by wymienić tylko trzy, należały do światowej awangardy innowacji. Na przestrzeni lat straciły swój pazur króla azjatyckich tygrysów, zdeklasowane przez rywali z Tajwanu, Korei Południowej i Chin.
Dla narodu dumnego ze swoich osiągnięć inżynieryjnych: humanoidalnych robotów, inteligentnych toalet i superszybkich kolei - to traumatyczne doświadczenie. Co się właściwie stało?
Dla narodu dumnego ze swoich osiągnięć inżynieryjnych: humanoidalnych robotów, inteligentnych toalet i superszybkich kolei - to traumatyczne doświadczenie. Co się właściwie stało?
Globalizacja rodzi groźnych rywali
Postępująca globalizacja z jednej strony wpłynęła na upowszechnienie wykorzystania układu scalonego i drastyczny spadek cen półprzewodników, z drugiej zaś - zmieniła organizację i koszty procesu produkcji.
I jedno i drugie wywarło ogromną presję na obniżenie marży zysku przez japońskich producentów. Wschodzące rynki, szybko przyswajające technologie i konkurujące tanią siłą roboczą, odebrały im sporą część rynku.
Hitachi zbudował swoją reputację na niezawodnej technologii. Dziś jednak wygrywa ten, kto ma konkurencyjne ceny i - co obce japońskiej mentalności - agresywną strategię marketingową. Dlatego Hitachi w ogóle porzucił segment elektroniki konsumenckiej na rzecz inżynierii ciężkiej: turbiny gazowe i parowe, bloki jądrowe, pociągi dużych prędkości.
Nie chodzi tylko o sprzedaż maszyn, ale także o inżynierię, planowanie, a czasem nawet finansowanie projektu. To jest cały proces, wymagający twardej wiedzy i doświadczenia, a tego Japończykom nie brakuje.
